Le blog-notes du 7 septembre

LES FAITS. Carrefour a annoncé être rentré en négociations exclusives avec Altarea Cogedim pour racheter Rue du Commerce, l’un des pionniers du e-commerce en France, créé en 1999.

La cession prévue de Rue de Commerce à Carrefour par Altarea est l’aboutissement de deux échecs simultanés. D’abord celui d’Altarea. En rachetant Rue du Commerce en 2012, la foncière (qui exploite par exemple le centre commercial Qwartz à Villeneuve-la-Garenne) pensait multiplier les synergies entre off-line (ses centres commerciaux) et le on-line (Rue du Commerce). De fait, les synergies n’ont pas été concluantes, faute d’un véritable réseau. Et Alterea a aussi vu toute la différence entre la gestion de centres et l’exploitation commerciale au jour le jour d’un site marchand.

Dans le même temps, la transaction actuelle signe aussi l’échec digital de Carrefour. Le groupe se retrouve en 2015 sans une stratégie omnicanale digne de ce nom. Sur le drive, il est largement devancé par Leclerc. Et sur le non-al, il est tout autant largement distancé, mais cette fois-ci par Casino et son site Cdiscount qui tutoie les 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires.

Pour autant, Carrefour n’avait pas vraiment d’autre choix que de s’intéresser à Rue du Commerce. Un groupe à vocation mondiale, qui a fait du multi-format sa ligne stratégique, ne pouvait plus « bricoler » on-line. Rue du Commerce tombe fort à propos, même si le site est un acteur moyen (400 millions d’euros de CA en intégrant l’activité market place).

Pour Carrefour, l’acquisition de Rue du Commerce est donc une condition nécessaire mais pas forcément suffisante pour espérer compter dans le retail omnicanal de demain. Beaucoup de questions demeurent. Notamment la capacité de Carrefour, qui est en pleine opération d’absorption de Dia, de mener une seconde opération de front. Mais le groupe n’a pas vraiment le choix. Il est… condamné à réussir avec Rue du Commerce. Au risque, si tel n’était pas le cas, d’être sérieusement marginalisé dans une vision long terme du commerce.

LES FAITS. Biocoop est reparti en campagne de communication cet automne, avec deux thèmes : les OGM et les sur-emballages.

Biocoop a toujours été une enseigne militante. Au point, d’ailleurs, d’investir très modestement (trop peut-être !) dans ses magasins, considérant que seule comptait l’origine bio des produits vendus… Beaucoup de points de vente sont encore aujourd’hui d’une austérité troublante.

La campagne publicitaire 2015 s’inscrit dans cette veine militante. Mais ne convainc pas vraiment… En se déclarant contre les OGM ou en promettant de lutter contre les sur-emballahes, Biocoop en est-elle si différente des autres ? Carrefour est depuis longtemps contre les OGM (très exactement 1995, c’était l’un des crédo du patron de l’époque, Daniel Bernard). Et, côté emballage, Leclerc a quand même à son actif d’avoir initié la suppression des sacs de caisses…

Autant dire que les thèmes publicitaires retenus ne sont pas franchement différenciants. Si la campagne confortera sans doute les afficionados de l’enseigne (le socle de clientèle), pas sûr donc qu’elle élargisse la base de clients. Ce qui est, pourtant, l’un des intérêts de tout investissement publicitaire…

Le Blog-Notes du 24 août

LES FAITS. Le 2 septembre, à l’occasion de sa foire aux vins, Lidl met en vente 8 très grands crus du bordelais sur internet, dont le mythique Château d’Yquem. Les clients iront récupérer leurs bouteilles en magasins.

Lidl créé une nouvelle fois l’événement après, par exemple, sa présence spectaculaire au salon de l’agriculture au printemps dernier. C’est incontestablement une nouvelle illustration de la sortie du hard-discount initiée par l’enseigne il y a bientôt 3 ans. Et l’occasion de faire le buzz dans le petit monde des amateurs de vin eu égard à la notoriété des étiquettes concernées : Yquem, donc, mais aussi Talbot, La Tour Blanche, Pavie, Pape-Clément, etc.

Mais il faut aussi regarder cette initiative au-delà de son seul prisme vins. Elle est en effet habile pour marier off-line et on-line. Sur certains produits, prenons le cas symbolique du Yquem ici, aucun réseau (Lidl ou un autre) n’a la certitude de vendre dans chacun de ses magasins. Impossible donc d’assurer une diffusion off-line totale.

La mise en vente on-line (à l’image des ventes privées par exemple) permet de s’affranchir de cette difficulté. Bref, d’élargir son offre sans alourdir les coûts. C’est particulièrement pertinent sur des produis parfaitement « normés » aux yeux du client. En l’espèce, nul besoin de voir, de toucher ou d’essayer.

Au passage, l’enseigne attirera en magasins des clients qui n’y venaient pas d’ordinaire. Ne serait-ce que pour récupérer leurs achats de grands crus.

LES FAITS. La Fnac a profité de l’été pour retravailler son site web. Interface, ergonomie, fonctionnalité, la Fnac a tout revu.

La Fnac reprend l’initiative sur tous les tableaux. C’est la preuve que, même confrontée à des difficultés, une entreprise peut rebondir. A la condition néanmoins de se redonner un cap clair.

Ca a d’abord été le cas de l’expansion. La Fnac a acté qu’elle devait reprendre le développement, au besoin sur des plus petites surfaces, dans des zones de chalandise plus modestes et sous un nouveau modèle, en l’occurrence la franchise. C’est l’accord avec Intermarché.

Même cap sur internet. Après certes avoir tâtonné (donc perdu du temps vs ses concurrents pure players), la Fnac s’est lancé à corps perdu dans le digital. Et a compris que l’interface web (qui correspond en clair au concept magasin du monde numérique) doit être régulièrement revue, retravaillée, enrichie de nouvelles fonctionnalités, etc.

Il en va en effet des interfaces on-line comme des concepts off-line. Quel client préfèrera « magasiner » dans un point de vente hors du temps, mal conçu, mal tenu… ? Aucun évidemment.

Le Blog-Notes du 27 juillet

LES FAITS. Le gouvernement a proposé un plan d’urgence pour sortir de la crise agricole. Un plan d’un montant total de 600 millions d’euros qui n’a pas réellement enrayé la grogne paysanne.

Ce gouvernement a fait comme tous les autres face à la revendication agricole… Il a sorti le carnet de chèque. Les 600 millions correspondent à une aide d’urgence basée sur des aides de trésorerie : allongement de prêts, remise à plus tard de cotisations, etc. De l’argent pour faire taire dans les campagnes, tel était donc le pari du tandem Hollande/LeFoll, reprenant à leur compte les vieilles méthodes. Celles auxquelles ils ont été biberonnés.

La première réaction de quelques sections départementales de la FNSEA (notamment en Normandie là où la contestation avait atteint un sommet) a été de donner quitus au gouvernement et, donc, de lever les barrages. Preuve (malheureuse) que tout peut s’acheter…

Mais la paix n’a pas duré. Le « peuple agricole » a vite compris que le problème ne se comptait pas en millions d’euros, pas même en centaines de millions d’euros, mais en réforme structurelle. Et, là encore, le gouvernement est aux abonnés absents.

Naturellement, ce plan d’urgence va améliorer l’ordinaire de ceux qui souffrent le plus. Et ils sont nombreux. Mais pour l’avenir ? L’agriculture française a besoin de réformes profondes, structurelles, peut-être difficile à mettre en œuvre. Mais indispensable. A commencer par la taille des exploitations, trop modeste. Mais, une nouvelle fois, sur le fond du dossier, le politique a choisi de botter en touche. Regrettable.

LES FAITS. Boulanger, l’enseigne d’électro-domestique du groupe Mulliez, a été épinglée par la CNIL pour fichage de ses clients, notamment sur leur caractère, leur religion supposée, leur état de santé, etc.

D’évidence, qualifier les clients selon leur caractère, religion, état de santé ou, pourquoi pas, orientation sexuelle est une aberration. D’ailleurs, la direction de l’enseigne l’a reconnu illico.

Mais, comme toujours, les médias les plus grand public (donc les moins spécialistes, par principe) sont tombés à deux pieds joints sur le principe même du fichage. Déjà, sémantiquement, le « fichage » en dit long sur l’opinion de celui qui l’évoque. En réalité, il s’agit de la « qualification » de ses clients. Et tous les acteurs économiques le pratiquent, y compris… la presse lorsqu’il s’agit de recruter de nouveaux abonnés !

La qualification des clients est aujourd’hui une nécessité. D’abord pour être commercialement plus efficace, gage de performance d’économique (donc d’emplois…). Ensuite, il est même possible de le présenter dans une logique de performance environnementale : quel intérêt par exemple d’adresser un mailing (et tous les papiers qui vont avec) à un client qui n’a aucune attirance pour le produit ou le service ? Là, le « fichage » est dans une logique vertueuse…

En fait, une nouvelle fois, le problème n’est pas tant la direction que suivent les entreprises (qualifier ses clients est normal, indispensable même) mais bien la ligne jaune qu’il convient de ne pas franchir.

Le Blog-Notes du 20 juillet

LES FAITS. Leclerc a lancé vendredi son offre de streaming musical sous la marque Réglo Musique. Au programme, selon l’enseigne : des « millions de titres » et un prix de 9,99 € par mois.

Pour Leclerc, la musique est une nouvelle diversification. Comme toujours en la circonstance, une même question se pose : qu’apporte au marché le nouvel entrant ? Face aux historiques Deezer ou Spotify et au récent Apple Musique (mais fort légitime eu égard à l’écosystème bâti autour d’Itunes), difficile de bien apprécier l’apport de Leclerc…

Une certitude : côté légitimité, l’enseigne est loin de ses concurrents. Sans lui faire offense, c’est une réalité facile à comprendre ! Pour autant, l’idée de jouer la MDD du marché est-elle condamnable ? Non, d’évidence. Pour autant, il faut s’en donner les moyens en proposant un mix prix-produit digne d’une MDD.

Habitués à casser les prix (voire les repères de prix des consommateurs, comme cela avait pu être le cas sur la bijouterie en son temps), ici Leclerc ne casse pas grand chose. A 9,99 € prix de base, l’enseigne est dans le match. Mais pas fondamentalement mieux-disante.

Certes, l’espace de quelques mois (jusqu’à la fin de l’année), les clients de l’enseigne se verront ristourner 4 € par mois sur leur carte de fidélité. Ce qui ramènera l’abonnement à 5,99 €. Pour le coup, un prix compétitif qui compense la moindre légitimité ! Mais, passé la période subventionnée, qu’en sera-t-il ? Leclerc intéressera-t-il vraiment les consommateurs de musique ? Pas sûr. Sauf, bien sûr, à prolonger durablement la « subvention » de 4 € par mois. Ce qui, pour le coup, ferait vraiment de Leclerc le casseur de prix qu’il a toujours voulu être.

LES FAITS. Une mesure pour lutter contre la « pollution visuelle » interdit désormais les panneaux publicitaires dans les communes de moins de 10 000 habitants. Une loi qui concerne au premier chef les indications pour les commerces et les services.

Sur le fond, on peut comprendre l’idée sous-jacente : supprimer la publicité sur le bord des routes au nom d’une forme d’harmonie visuelle. Après tout, pourquoi pas… Pour autant, on peut également s’interroger sur la « pollution visuelle » plus largement : les panneaux publicitaires y contribuent-ils davantage que les bâtiments eux-mêmes situés en entrée de ville. Rarement des réussites architecturales…

Mais, au-delà, une nouvelle fois, c’est la méthode qui surprend. Peut-être même qui… choque. Pourquoi en effet créer une différence entre communes de plus de 10 000 habitants et de moins de 10 000 habitants ? La « pollution visuelle » y est-elle différente ? De deux choses l’une : ou les panneaux dégradent les paysages et il convient de les supprimer partout ; ou tel n’est pas le cas et il convient de les autoriser partout, à la nuance près évidemment de zones classées.

Ensuite, second étonnement : une nouvelle fois, la « règle du jeu économique » change en cours de partie. Certains commerçants qui vivent du flux généré par la publicité extérieure (pizzeria, activités de loisirs, etc.) se plaignent de la disposition, invoquant que leur activité va en pâtir gravement. Ce qui revient à affaiblir, par la réglementation, des activités économiques qui, jusqu’à lors, fonctionnaient normalement. Et dont la valeur va mécaniquement s’éroder. Injuste.

Le Blog-Notes du 14 juillet

LES FAITS. Une étude Kantar consacre Monoprix comme la meilleure enseigne en hygiène beauté. Sur tous les indicateurs, l’enseigne de centre-ville surclasse ses concurrents. 

La performance de Monoprix sur l’hygiène-beauté est incontestable. Selon Kantar, un client Monoprix dépense 300 € par en beauté vs 180 € pour un client d’une autre enseigne. Sur ce rayon, la part de marché de l’enseigne atteint 4,3 % alors que sur la moyenne des rayons PGC – Frais LS elle n’est que de 2 %.

La performance de Monoprix pourrait s’expliquer simplement par la typologie de ses clientes. Aisées, sans doute plus sensibles à ces catégories de produits, etc. Mais une explication insuffisante… Car si l’enseigne n’était pas au rendez-vous de l’attente de ces clientes, elles dépenseraient ailleurs !

En fait, Monoprix a compris depuis longtemps que la beauté n’est pas un marché comme les autres. D’abord, dans ses implantations, l’enseigne sépare souvent physiquement la beauté des rayons PGC. Ensuite, le soin apporté à l’offre est objectivement différent. La construction de l’offre démontre un intérêt pour enrichir l’assortiment. La mise en rayon, via notamment des produits « nus » (en clair sans les blisters habituels), rend les produits plus « accessibles » pour les clients. Enfin, Monoprix n’hésite pas à organiser des ateliers maquillage en rayons entre autres animations.

Plus généralement, Monoprix a fait de la beauté un rayon expérienciel et en recueille les fruits via ses performances commerciales telles que mesurées par Kantar.

Les enseignes « classiques » devraient s’en inspirer. Elles en ont la puissance théorique (qui peut croire que Carrefour ou Auchan ne peuvent se doter des ressources humaines pour mieux adresser ces catégories ?), elles ont le trafic magasin (ce que n’ont pas, par exemple, les spécialistes de la beauté) et – non négligeable – elles ont aujourd’hui les mètres carrés nécessaires que « libère » le reflux du non-al. Monoprix leur montre la voie !

LES FAITS. Fin juin, Intermarché Clichy a organisé en partenariat avec L’Oréal sa première « Ladies night » : les clientes pouvaient venir en magasin pour se faire maquiller, pour une manucure ou des conseils beauté.

C’est une première et… probablement pas une dernière ! Malgré sa surface plus que modeste (730 m2 tout compris !), cet Intermarché a bien compris à quel point certains marchés justifient d’aller plus loin que la « simple » vente de produits, comme… Monoprix.

D’abord (et parce que c’est un préalable), cet Intermarché joue la carte de la richesse de l’offre : 2 300 références et 32 éléments. Soit deux fois plus que les plans habituels pour cette taille de magasin. Ensuite, la Ladies night illustre l’événementialisation de l’offre. Sur ce type de marché, les clientes apprécient, les fournisseurs aussi car ils disposent ainsi d’une plus grande facilité pour présenter/expliquer leurs produits.

A bien des égards, cette Ladies night rappelle ce que les enseignes ont su mettre en place – avec succès – il y a une quinzaine d’années pour accompagner le développement des Foires aux Vins. C’est en ce sens que cette première en appelle évidemment d’autres, d’autant que le calendrier est plutôt favorable à ce type d’initiative : Saint-Valentin, Fête des Mères, Noël, etc. De là à imaginer une Ladies night la veille du démarrage des OP Beauté, il n’y a qu’un pas. Nous le franchissons !

Le Blog-Notes du 7 juillet

LES FAITS. Michel et Augustin, les autoproclamés « trublions du goût » ont réussi un incroyable buzz : leurs deux émissaires (des commerciaux de la marque) sont parvenus, grâce à un incroyable marketing viral sur les réseaux sociaux, à rencontrer le PDG de Starbucks à Seattle pour lui présenter la marque.

Difficile de passer à côté du buzz de Michel et Augustin, deux experts en la matière ! Et de nombreux enseignements à tirer de cette expérience. En premier lieu, c’est une leçon pour nombre d’entrepreneurs qui peinent parfois à « sortir du cadre ». Alors que c’est clairement une vertu aujourd’hui. Pour s’en convaincre, une seule question : quel chef d’entreprise accepterait spontanément de « missionner » deux commerciaux jusqu’à Seattle sans avoir la certitude d’obtenir un rendez-vous ? En ce sens, Michel et Augustin sortent du cadre !

Le second enseignement est « RH ». L’entreprise contemporaine doit libérer les énergies et encourager les initiatives de ses collaborateurs. Ce qui, naturellement, impose un regard différent sur le recrutement et le management. Faut-il « normer » les missions ou, au contraire, encourager une forme de « création » ? Au fur et à mesure de leur déplacement, les deux commerciaux de Michel et Augustin ont clairement « inventé leur mission ». Et le simple fait qu’ils l’aient réussie légitime à postériori la démarche.

Enfin, troisième enseignement : la puissance des réseaux sociaux. Que pouvaient deux commerciaux d’une PME française à Seattle face à l’empire Starbucks ? Sur le papier, bien peu. Mais en utilisant à leur profit la force des réseaux sociaux, ils ont décuplé la leur. Et atteint leur objectif. Le tout avec un niveau d’investissement incroyablement modeste eu égard au résultat.

LES FAITS. Nouvelle crise agricole avec, en point d’orgue, des destructions de magasins en fin de semaine dernière dans l’Ouest et le Nord de la France.

Une nouvelle fois, ça gronde dans les campagnes… Sur le fond, le malaise paysan est une réalité. Les revenus sont insuffisants et les perspectives d’avenir complètement floues pour nombre d’exploitants. Incontestable.

Mais, une nouvelle fois, en ciblant prioritairement les grandes surfaces, le syndicalisme agricole détourne les agriculteurs des véritables problèmes. Et, accessoirement, épargne le politique qui porte pourtant une importante part de responsabilité.

Schématiquement, des décennies de politique agricole orientée sur la production plus que sur la commercialisation (avec ses impératifs de compétitivité notamment) ont maintenu l’agriculture française sous cloche. Désormais la libéralisation des marchés (la dernière en date étant le lait) exposent les filières françaises à ce à quoi elles n’étaient pas préparées : la compétition.

Des structures de production trop modestes (donc incapables de jouer l’effet de taille), des distorsions dans les coûts de production entre pays, voilà les problèmes principaux. Et c’est bien en ce sens que les responsables syndicaux ou politiques portent une responsabilité autrement plus importante que les enseignes.

Le Blog-Notes du 22 juin

LES FAITS. Leclerc s’essaye au pricing différencié entre hyper et drive. Une poignée de sites sont concernés dont l’historique Roques-sur-Garonne. Pour différencier les prix entre drive et hyper (au bénéfice systématique du drive), l’enseigne utilise des bons de réduction immédiats de quelques centimes, disponibles uniquement sur le drive.

Ce qui était incompréhensible dans le cas de Carrefour (qui vend moins cher en drive qu’en hyper) l’est tout autant pour Leclerc. Peut-être même davantage incompréhensible encore tant Leclerc est d’ordinaire si vigilant sur le sujet du prix.

Premier élément d’incompréhension : la valeur même du service. Non seulement préparer la commande pour ses clients n’aurait donc pas de valeur ! Mais cela génère même une économie comparé à l’hyper où le client doit arpenter les allées, assurer son picking et passer en caisses.

Il n’y a donc rien de mieux pour vider les allées de l’hyper ! Et c’est la seconde incompréhension à l’heure où les enseignes (Leclerc en tête parce qu’il est encore plus concerné par le succès du drive) rivalisent d’imagination pour retenir le client en magasin : nouvelles zones marchés, nouveaux concepts sur les rayons aspérités (la parfumerie par exemple), etc.

Bien sûr, il sera toujours possible d’objecter : « Si Carrefour le fait pour améliorer son positionnement dans les comparateurs, pourquoi pas Leclerc ? ». Pourquoi, hein ? D’abord, parce que Leclerc n’en a pas besoin, notamment face à Carrefour qu’il devance toujours aisément dans les études de compétitivité prix. Ensuite, et surtout, parce que c’est juste un non sens commerçant. Et que le commerce prend toujours comme base le respect de ses clients. Ce qui n’est pas le cas en l’espèce.

LES FAITS. Les fermetures de magasins se multiplient. La semaine dernière, Match a confirmé la cession d’activité de 11 supermarchés dans le Nord et l’Est. Castorama a fait de même pour ses grandes surfaces de Val d’Europe et de Vaulx-en-Velin.

Ces fermetures, comme toutes celles encore à venir, sont hélas quasi normale ! C’est la conséquence d’un double phénomène : d’un côté l’atonie durable de la consommation ; de l’autre, le développement toujours soutenu de nouveaux mètres carrés commerciaux. Ce à quoi se rajoute le développement du commerce on-line.

La conséquence est normale : les plus faibles (qu’il s’agisse de position locale, de la valeur de l’enseigne, du concept, etc.) sont logiquement les plus exposés à ce haut niveau de concurrence. Et ne peuvent indéfiniment résister.

Cette situation « d’overdose commerciale » rend le client évidemment plus exigeant. Notamment dans son attente par rapport à l’offre. Il veut tout : le choix, la disponibilité et le prix. Pour atteindre la bonne cible en prix et la disponibilité à coup sûr, certains ont fait l’impasse sur le choix. Moins de « lignes », c’est moins de risque de rupture et une massification qui progresse. Mais le client veut vraiment tout…

C’est notamment l’une des quadratures du cercle à résoudre pour les enseignes. La quête de productivité à la ligne est antinomique de la largeur d’offre. Il faut pourtant viser les deux !

Le Blog-Notes du 15 juin

LES FAITS. Auparavant alliés (au sein de la centrale européenne Coopernic) puis fâchés, Leclerc et Rewe renouent et vont créer une centrale d’achats commune.

Nouveau rebondissement dans l’histoire – tumultueuse – des centrales d’achats européennes. Après avoir rompus les liens qui les unissaient au sein de Coopernic (et eu des mots durs l’un envers l’autre), Leclerc et Rewe ont repris langue et décidé de faire achats communs. Bref, nous voici face à un véritable zig-zag affectif !

Quels achats ? Quels objectifs ? Pour l’heure, aucune précision ! Ce qui est finalement peut-être normal. Car les centrales d’achats sont toujours un grand mystère… Tactiquement, certes, il peut y avoir un intérêt de mutualiser des volumes et obtenir des conditions additionnelles. Mais sur quel périmètre ? Sans nier qu’ils existent, les fournisseurs communs sont rares.

C’est probablement la difficulté à tirer de réels fruits de ces alliances européennes qui les rend instables. Et, ce, au-delà du cas Leclerc-Rewe. Depuis une vingtaine d’années, aucune centrale multi-acteurs n’est demeurée en l’état. Sans doute faute de résultats tangibles.

Faute aussi d’une vision stratégique de l’alliance… La seule vocation de ces regroupements est d’être un tiroir-caisse. Intéressant certes, mais forcément limitant. Tant qu’il n’y aura pas de synergies plus opérationnelles, ces centrales ne seront qu’opportunes. Mais la différence des marchés, des typologies de consommation (et même, osons-le : de culture) rend probablement cette perspective de synergies très lointaine.

LES FAITS. Auchan a confirmé étudier la vente de sa filiale de e-commerce Grosbill. L’acheteur serait le groupe allemand Mutares, déjà propriétaire de Pixmania.

Si elle est confirmée, cette cession de Grosbill par Auchan marquera donc le renoncement d’un acteur (important) du off-line d’intégrer un web-marchand. Et confirmera qu’il en va du e-commerce comme du commerce. Il y a beaucoup d’appelés (plus de 150 000 sites marchands recensés en France par la Fevad) mais peu d’élus…

Même sur un marché dynamique, il ne suffit donc pas d’exister pour réussir. Grosbill, qui végétait à environ 120 millions d’euros de chiffre d’affaires vient de l’apprendre à ses dépens. Après tout, la filiale ne pesait pas davantage pour Auchan qu’un bel hyper… Et générait autrement plus de difficultés. Ce qui, au passage, appelle aussi à réfléchir sur l’opportunité de trop s’éloigner de son core-business… Peu de chiffre, beaucoup de soucis…

En fait, à date, hormis Casino, aucun acteur du off-line n’a vraiment réussi on-line. Le groupe de Jean-Charles Naouri dispose en effet dans son portefeuille de Cdiscount et ses 2 milliards (environ) de chiffre d’affaires. Surtout, il a mis en place d’importantes synergies entre web et magasins : ses hypers Géant sont par exemple à la fois des points de retrait pour les commandes mais également des lieux où sont présentées et vendues les promos Cdiscount. Avec – pourquoi pas ? – la perspective un jour que l’univers non-alimentaire soit carrément « brandé » Cdiscount. Ce que ne peut donc plus imaginer Auchan…

Le blog notes du 1er juin

LES FAITS. L’Assemblée Nationale a donc adopté un texte obligeant les enseignes à donner leurs invendus pour limiter le gaspillage alimentaire.

C’est, malheureusement, un grand classique de la tentation habituelle du politique en France : légiférer, obliger, bref « montrer le bâton ». Et ce, alors que l’impérieuse nécessité du texte est… discutable ! La grande distribution n’est en effet responsable que de 5 % du gaspillage alimentaire selon plusieurs études convergentes.

De plus, dans leur immense majorité, les enseignes ont déjà des accords avec les Banques Alimentaires, les Restos du Cœur et autre Secours Populaire. Autant dire que la pratique du don est déjà courante. Cela dit, c’est vrai, elle n’est pas nécessairement totale. D’où les quelques images de sujets TV montrant des enseignes javellisant leurs invendus pour dissuader leur récupération. Forcément choquant.

Mais, pour quelques images, fallait-il tomber une nouvelle fois dans le coercitif à tout prix ? Evidemment pas. Car, au-delà de la loi elle-même, ce texte adresse un nouveau message d’un pays où la loi gère toute la vie des entreprises, jusqu’à la valorisation des invendus.

Enfin, impossible de passer sous silence une forme de « 2 poids / 2 mesures ». La grande distribution a désormais interdiction de jeter et obligation de donner ses invendus. Mais qu’en est-il des autres intervenants de la (grande) chaîne alimentaire ? Par exemple la restauration collective, les cantines d’hôpitaux, de casernes, etc ? Le problème étant par principe moins visible, il n’a pas été traité par la loi. Ce qui traduit, en outre, un manque d’ambition.

LES FAITS. Carrefour a profité de la rénovation profonde de son hyper de Lille pour lancer une nouvelle application de géo-localisation in-store fonctionnant sur la base technologique VLC : visible light communication. Le client est repéré via l’éclairage LED du point de vente que la caméra de son smartphone peut « lire ».

La géo-localisation est le Graal du commerce : savoir où est le client pour lui pousser les messages (souvent promotionnels !) les plus contextualisés possibles. Carrefour, qui avait déjà testé une première application dans le cadre de l’hyper de Villeneuve-la-Garenne ouvert l’an dernier, remet donc ça à Lille. Objectif : permettre au client de retrouver plus facilement les produits qu’il recherche en le guidant jusqu’à la bonne gondole.

Honnêtement, quel client a réellement besoin d’être épaulé dans son parcours habituel en hypers ou supers ? Par la force de l’habitude (et la proximité des concepts entre enseignes), les clients savent lire les implantations pour l’essentiel de leur besoin. Mais, c’est vrai, ils sont parfois en questionnement pour quelques produits : les classiques boites d’allumettes, cirage, levure chimique, etc. Mais pour le gros de leur liste de courses, sont-ils vraiment désemparés ? Non, bien sûr…

De plus, ces applications (avec la finalité de pousser de la promo sur le smartphone du client) sont souvent jugées intrusives. Ce qui agace prodigieusement nombre de clients.

Pour autant, Carrefour a probablement raison de poursuivre ces tests. A défaut de proposer une application indispensable au client de 2015 (il faut souhaiter que ses promoteurs n’y croient trop quand même…), Carrefour nourrit surtout sa courbe d’expérience. Car il ne fait aucun doute que le smartphone sera bien un jour la télécommande de la consommation. Et toutes les expérimentations d’aujourd’hui (même celles qui n’ont qu’un intérêt objectif faible) seront utiles demain.

Le Blog-Notes du 18 mai

LES FAITS. Les Néerlandais Ahold et le Belge Delhaize ont confirmé être en discussion pour un éventuel rapprochement pour former un nouveau géant de la distribution européenne.

Ahold et Delhaize ont des profils assez proches : leader d’un « petit » marché. Les Pays-Bas pour Ahold, la Belgique pour Delhaize. Conséquence de la taille de leur marché : ils ont tôt mis le cap sur le marché le plus important pour le retail, les Etats-Unis. Activité qui pèse désormais plus de la moitié de leur chiffre d’affaires.

A présent, donc, les voilà discutant fusion ! Et ouvrant peut-être un nouveau chapitre de l’histoire du commerce européen. En effet, jusqu’à présent, les rapprochements ont été essentiellement nationaux avec, en parallèle, des implantations dans des pays plus lointains. L’exemple du marché français est à cet égard frappant.

Pour autant, l’européanisation du retail est une évidence à terme malgré les disparités dans les habitudes de consommation. D’abord, dans chaque pays, le niveau de concentration actuel rend difficile de nouvelles fusions. En conséquence, seuls des rapprochements transnationaux pourront être autorisés par les autorités de la concurrence.

Ensuite, seconde raison, le nombre d’acteurs, toujours élevé. A l’échelle du continent, il y a encore une trentaine d’opérateurs de taille conséquente. Parmi ceux-ci, forcément, des proies et des prédateurs.

Enfin, dernière raison, la maturité des marchés. Tous les acteurs sont en quête de croissance que ne leur offre plus leurs marchés d’origine ! La croissance externe en devient alors une voie plus qu’impérieuse.

LES FAITS. Selon les calculs de LSA, les enseignes ont réclamé 42 % de surfaces commerciales en plus en avril 2015 vs avril 2014. Un énorme écart !

Une hirondelle ne fait pas le printemps ! De la même manière, un mois ne fait pas une tendance. Il n’empêche : l’écart avec avril 2014 est tel qu’il mérite analyse. En apparence, c’est en effet un sacré paradoxe. D’un côté, une consommation peu dynamique : de l’autre, une offre en expansion soutenue.

Premier élément d’explication : le développement de l’offre, qu’il s’agisse de nouveaux magasins ou d’agrandissements de magasins existants, est encore le plus sûr moyen de soutenir son propre développement. Normal que les enseignes activent ce levier de l’expansion.

Mais ce besoin de surfaces commerciales traduit aussi un autre phénomène : une spécialisation toujours croissante des concepts, nécessitant de nouveaux mètres carrés. Initialement en effet, la consommation a été soutenue par les hypermarchés. Puis sont venues, dans les années 1990 et 2000, les grandes surfaces spécialisées (GSS). A présent, nouvelle phase avec… l’ultra-spécialisation : des enseignes qui prennent une catégorie des GSS (qui en apparaissent donc… généralistes !) et la travaillent à la fois en largeur et en profondeur. Exemple : Kiko sur le marché de la beauté.

Par définition, cette émergence de nouvelles enseignes justifie de nouvelles surfaces commerciales. Au risque, évident, d’affaiblir les acteurs en place. Mais c’est le principe de la vie économique : de nouveaux intervenants qui, s’ils rencontrent leur public, prennent la place de leurs concurrents.